Un negocio que vende un producto por más del doble de lo que le cuesta, parece una máquina de hacer dinero a la que hay que “meterle gas”. Al fin y al cabo, la mitad de lo que venda se me queda como margen bruto, que usaré para pagar los costes de estructura de la empresa y lo más interesante, cuando estos estén cubiertos, dar beneficio a los socios. Sin embargo, la cosa casi se tuerce…
Esta empresa estaba especializada en vender productos de consumo, online directamente al consumidor, pero sobre todo a través de tiendas distribuidoras. Eran buenos con el marketing y habían conseguido posicionar su producto de tal manera que estaban creciendo rápido sin tener que hacer promociones. Sólo había un problema, fabricaban en China y los proveedores exigían cobrar antes de empezar a producir. Sin embargo, sus distribuidores en España pedían pagar a 60-90 días desde que se entregase el producto, plazo que luego ellos mismo decidían alargar pagando muy tarde, de media casi 4 meses.
En principio no parece demasiado grave, tienes un margen de más del 50%, haces la previsión, buscas financiación y sabes que tienes unos gastos en intereses para financiar esos meses de descuadre. Esto sería verdad cuando eres una empresa establecida, con una dirección financiera con experiencia, y beneficios para que el banco te firme una línea de crédito.
Ahora el caso que nos acontece. La empresa era una startup con pequeñas pérdidas el año anterior. El volumen de negocio no les permitía financiar todos los gastos de fijos, que son casi iguales vendas 100 unidades o 10.000 unidades (diseño de producto, personal de branding, desarrollo, etc.). Además, se acercaba verano y tenían que pedir los productos del último trimestre (Navidad), y por supuesto pagarlos al proveedor. El año pasado vendieron en el mismo trimestre 200.000 € y la previsión de este año era vender unos 600.000 €. Esto significa que tenían que adelantar al proveedor unos 250.000 € para que empezase a fabricar, dinero que tenían sin problema.
A partir de aquí las cosas se empiezan a torcer. La gente quiere cobrar a final de mes y los costes generales de la empresa rozan los 75.000 €. Si hubiesen pagado y cobrado el producto el mismo mes que se vende, en el último trimestre habrían vendido 600.000 €, pagado 250.000 € a proveedores y 225.000 € para gastos generales, y aún tendrían un “beneficio” de 125.000 €. Sin embargo, no todo salió según lo previsto.
El dinero para el proveedor salió de la cuenta en julio, y aún les quedaban 4 meses para el esperado último trimestre, eso quiere decir que tenían que pagar unos 300.000 € en gastos generales hasta entonces. Mientras tanto iba llegando dinero de las ventas de hace 4 y 5 meses, pero con el crecimiento esos importes eran modestos en comparación con los números del mes en curso. Aunque la cuenta de resultados no daba prácticamente pérdidas, cada mes había unos 50.000 € menos en el banco, llegando a octubre casi sin caja.
En el cuarto trimestre se preveían unas ventas medias de 200.000 € al mes, pero octubre era el peor mes. Además, la entrada de efectivo era de las ventas hechas en junio, julio y agosto, sin duda los peores meses, que apenas superaban los 50.000 € al mes. Es decir, no tenían caja, tenían que pagar 75.000 € de costes generales al mes con 50.000 € de las ventas verano, y además tenían que pedir y pagar el producto de primavera que ascendía a unos 250.000 €. Les faltaban 325.000 € para cubrir el descuadre hasta final de año.
La empresa iba bien, cumplía objetivos, no iba a perder dinero en el año en curso, sin embargo, le faltaban 325.000 €. Es llamativo, les faltan 325.000 € en el cuarto trimestre, mientras que la cuenta de resultado dice que ganan 125.000 €. Además, la mayoría de las ventas del último trimestre eran en diciembre y se cobrarían en abril, por lo que el agujero era aún mayor, cercano al medio millón de euros. Si no podían encontrar el dinero a tiempo, tendrían que despedir a trabajadores y no podrían comprar producto para el año siguiente. El dinero que entrase en abril llegaría a una compañía muerta que no tiene producto que vender y casi sin equipo.
Con una previsión de tesorería esto se podría haber evitado tomando medidas antes. En esta situación, la empresa tuvo que hacer una ronda de financiación exprés. Esto implica diluirse para financiar circulante y además sin poder negociar el valor porque estás en una situación muy delicada. Al final se levantó el dinero y se salvó a la empresa, pero los fundadores tuvieron que entregar casi un 20% de esta para salvarla. Esta dilución, que se podría haber evitado, puede haberles costado millones a los fundadores en una potencial venta de la empresa.
Los inversores normalmente usan la frase “cash is king”, y es que al final es por problemas de tesorería, por lo que una empresa debe cerrar. La cuenta de resultados es muy importante, pero si te olvidas de gestionar la tesorería, puedes acabar muy mal, aunque sobre el papel ganes mucho dinero.
